Une équipe de dix commerciaux. Des résultats qui vont du simple au triple entre le premier et le dernier. Un directeur commercial qui décide, très logiquement, de faire monter tout le monde en compétence, et commande deux jours de formation aux techniques de vente pour l’ensemble du groupe.
Les deux jours se passent bien. Les évaluations de fin de session sont bonnes. Six mois plus tard, l’écart entre le premier et le dernier n’a pas bougé. Ce n’est ni la faute du formateur, ni celle des participants : c’est que le programme répondait à un problème que personne n’avait posé.
Un groupe n’a pas un problème, il en a dix
Regardez de près les écarts de performance au sein d’une même équipe. Ils viennent rarement d’un déficit général de compétences. L’un découvre mal et argumente sur ce qu’il suppose. Un autre argumente trop tôt, avant d’avoir compris ce qui compte pour son client. Un troisième vend bien mais cède systématiquement sur le prix. Un quatrième n’a aucun problème de technique : il ne relance pas assez.
Quatre causes différentes, quatre corrections différentes. Les former tous les quatre sur le même contenu revient à considérer qu’ils ont le même problème. La moyenne d’une équipe ne décrit personne, et c’est pourtant elle qui sert le plus souvent de base à la commande de formation.
Demandez au commanditaire ce qu’il observe, pas ce qu’il veut faire. « Nous voulons former nos commerciaux à la négociation » est une solution, pas un diagnostic. La vraie question porte sur les situations qui coincent, et sur les personnes concernées.
Séparez le besoin collectif du besoin individuel. Une équipe a souvent un vrai besoin commun : partager un langage, une méthode, une manière de qualifier. C’est légitime et cela justifie un socle identique. Mais ce socle ne corrige aucun écart individuel — il ne fait que donner un cadre commun pour en parler.
Établissez une photographie avant de concevoir. Une évaluation en amont, individuelle, dit qui a besoin de quoi. Elle peut prendre plusieurs formes selon les enjeux : mise en situation observée, analyse d’entretiens réels, auto-positionnement. Peu importe la modalité, c’est l’existence du diagnostic qui change tout.
À retenir : tant qu’on ne sait pas qui a besoin de quoi, on achète un programme, pas une progression.
Ce que le contenu identique produit réellement
L’effet le plus visible d’une formation indifférenciée se lit dans la salle. Une partie du groupe s’ennuie parce qu’elle maîtrise déjà le sujet ; une autre décroche parce qu’on est allé trop vite sur ce qu’elle n’avait pas acquis. Entre les deux, quelques participants sont exactement au bon niveau, et ce sont eux qui donnent au formateur le sentiment que la session fonctionne.
L’effet le moins visible est plus coûteux. Les commerciaux les plus performants, à qui l’on a fait passer deux jours sur des fondamentaux qu’ils appliquent depuis dix ans, en tirent une conclusion durable : la formation n’est pas pour eux. La prochaine fois, ils viendront à reculons, et leur influence sur le reste de l’équipe fera le reste.
Ne confondez pas satisfaction et acquisition. Un taux de satisfaction élevé mesure le confort d’une session, pas ce qui a changé dans les pratiques. Un groupe peut être ravi d’une journée qui ne corrigera rien.
Acceptez que certains n’aient pas besoin d’un module. Dispenser deux ou trois participants d’une séquence qu’ils maîtrisent n’est pas une faveur, c’est un signal de sérieux — et cela libère du temps pour ceux qui en ont besoin.
À retenir : une formation qui convient à tout le monde ne transforme presque personne.
Différencier sans multiplier les budgets
L’objection est immédiate, et elle est justifiée : personne ne peut financer un parcours sur mesure par commercial. La bonne nouvelle, c’est que la différenciation se joue beaucoup moins dans le contenu que dans le traitement.
Gardez le collectif, différenciez le travail. Le même apport théorique peut être suivi d’ateliers différents. Pendant que les uns travaillent la découverte sur leurs propres dossiers, les autres s’entraînent à tenir leur prix. Même salle, même journée, même formateur.
Donnez à chacun un objectif individuel, écrit, avant d’entrer en salle. Deux lignes suffisent : ce que cette personne doit avoir corrigé à la sortie. C’est ce document, et non le programme, qui permettra au manager de mesurer quelque chose trois mois plus tard.
Différenciez surtout l’après. C’est là que tout se perd ou se gagne. Un point de suivi ciblé sur l’objectif individuel, une observation en situation réelle, un accompagnement par le manager ou par un tuteur — c’est le rôle du tutorat — valent plus qu’une journée supplémentaire pour tout le groupe.
À retenir : différencier ne coûte pas plus cher, cela demande simplement de savoir qui a besoin de quoi.
La formation indifférenciée n’est pas un problème de contenu ni de pédagogie. C’est un problème de diagnostic : on conçoit un programme avant d’avoir regardé qui allait s’y asseoir. Un directeur commercial n’accepterait jamais qu’un de ses vendeurs propose une solution sans avoir mené sa découverte. C’est pourtant ce que nous faisons couramment quand nous achetons de la formation pour une équipe entière. Le parallèle n’est pas une coquetterie de formateur : une formation se prépare exactement comme une vente, en commençant par comprendre à qui l’on s’adresse.
C’est la logique qui structure nos parcours longs, notamment l’école de ventes B2B, où le point de départ n’est pas le programme mais l’écart de chacun.
C’est aussi le principe d’Adaptiv’, notre plateforme d’évaluation adaptative : chaque participant est positionné compétence par compétence, et le parcours se construit à partir de ce positionnement plutôt que d’un programme décidé à l’avance. Si vous souhaitez en voir le fonctionnement, les résultats qu’elle produit et les livrables qu’elle remet, demandez-nous une démonstration.
Marc Fazio — Président de Changing Up
