Les sciences humaines ont toujours cherché à comprendre les comportements humains, que ce soit à travers les traits de personnalité ou les actions observables. Les avancées dans ce domaine ont permis de mettre en lumière l’importance du comportement dans les interactions, en particulier dans les environnements professionnels modernes. Le modèle des styles sociaux, conçu pour décrypter ces comportements, est devenu un outil clé pour améliorer les relations interpersonnelles et l’efficacité au travail.
Les premières recherches sur le comportement
Au 20ᵉ siècle, les chercheurs se sont progressivement éloignés des théories de la personnalité pour se concentrer sur le comportement. Contrairement à la personnalité, souvent abstraite et difficile à observer directement, le comportement est tangible et identifiable. Cette approche s’est avérée plus pertinente dans des contextes professionnels, où les interactions sont omniprésentes.
Les premières grandes avancées dans cette direction ont eu lieu après la Seconde Guerre mondiale. À cette époque, des chercheurs de l’Université d’État de l’Ohio se sont intéressés aux comportements des leaders efficaces. Plutôt que de chercher des traits de personnalité spécifiques, ils ont élaboré une méthode pour observer et analyser des comportements concrets. Ces travaux ont conduit à l’élaboration du Test de Description du Comportement des Leaders (LBDQ), qui a permis d’identifier deux grands axes comportementaux : la considération personnalisée (orientation vers les autres) et le lancement d’initiatives (orientation vers les tâches). Ces axes ont marqué un tournant en mettant en avant l’observation extérieure plutôt que l’auto-perception, souvent biaisée.
Malgré ces avancées, les chercheurs ont réalisé que l’efficacité d’un leader dépendait fortement de son contexte. Fred Fiedler, psychologue influent, a ainsi démontré que les comportements efficaces variaient en fonction des situations, remettant en question l’idée d’un leadership universel. Ces constats ont jeté les bases pour des modèles comportementaux plus complexes, dont celui des styles sociaux.
La création des styles sociaux
Dans les années 1960, Roger Reid, David Merrill, et Gordon Brunson ont conçu un modèle visant à simplifier l’évaluation des comportements. Leur objectif était de rendre les analyses comportementales accessibles aux managers, vendeurs et directeurs des ventes. Ce modèle, basé sur des perceptions externes plutôt que sur des auto-évaluations, permettait d’obtenir une vision plus fiable des comportements.
L’un des premiers apports significatifs est venu des travaux de James Taylor, qui a collecté une immense quantité de données descriptives sur les comportements humains. Ces données ont ensuite été affinées par David Merrill, qui a utilisé une analyse factorielle pour identifier deux axes majeurs : l’affirmation (de « demander » à « affirmer ») et l’expression (de « contrôler » à « montrer »). Ces dimensions ont permis de classer les comportements en quatre grandes catégories, posant ainsi les fondations du modèle des styles sociaux.
Ce modèle graphique, avec ses deux axes perpendiculaires, a permis d’identifier des groupes de comportements récurrents. Par exemple, les personnes de style « Sociable » étaient souvent décrites comme confiantes et ouvertes, tandis que les individus de style « Analytique » montraient une approche plus méthodique et réservée. Ces observations ont confirmé que les comportements pouvaient être décrits de manière cohérente par des tiers, validant ainsi la pertinence du modèle.
Les recherches sur le comportement humain ont considérablement évolué depuis le milieu du 20ᵉ siècle, passant de l’analyse des traits de personnalité à l’observation des actions concrètes. Le modèle des styles sociaux, fruit de ces avancées, est devenu un outil incontournable pour mieux comprendre et optimiser les relations interpersonnelles, particulièrement dans les environnements professionnels. Grâce à sa simplicité et sa précision, il continue de guider managers, commerciaux et dirigeants vers une communication et une collaboration plus efficaces.
